Das „Scheitern“ von Innovation führen die Millennials neben fehlenden finanziellen Ressourcen im Wesentlichen auf zwei Umstände zurück:

-          das Fehlen einer entsprechenden Unternehmenskultur

-          mangelnde Führung

Innovationskraft ist heute also nicht nur aus dem klassischen Business-Aspekt heraus ein wichtiges Thema für Unternehmen, sondern in mehrfacher Hinsicht auch aus HR-Sicht.

Hinzu kommt, dass Millennials zunehmend eher die Unternehmen denn die Politik als jene Kraft verstehen, die gesellschaftliche Veränderungen bewirkt. Die aktuelle Millennial Innovation Studie hat ergeben, dass es für diese Generation besonders wichtig ist, für ein innovatives Unternehmen zu arbeiten, dessen geschäftliche Aktivitäten einen positiven Einfluss auf die Gesellschaft im Allgemeinen haben. Erfolg lässt sich für Millennials somit nicht mehr ausschließlich an der finanziellen Geschäftsentwicklung messen.  Die Generation Y will sich mit dem Unternehmen(szweck) identifizieren und legt Wert darauf, welche Spuren ein Unternehmen in Gesellschaft und Umwelt hinterlässt.

Ein dritter Aspekt ist der hohe Anspruch dieser Generation an Arbeitgeberattraktivität und die daraus resultierende Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung. Für die Suche geeigneter Talente wird Innovation somit zum entscheidenden Vorteil, gerade vor dem Hintergrund, dass die Generation Y bis 2025 weltweit ca. 75% der Erwerbstätigen stellen wird.

Diskrepanzen ergeben sich aber zwischen den Voraussetzungen für Innovation in einem Unternehmen und der tatsächlichen Bereitstellung dieser Ressourcen: Millennials wollen, dass innovative Leistungen gefördert und anerkannt werden. Sie wünschen sich zeitliche Ressourcen für Weiterbildung und Führungskräfte, die das Entwickeln von Ideen fördern und diese Ideen unabhängig von Alter oder Unternehmenszugehörigkeit beurteilen. In den eigenen Unternehmen finden die Millennials diese Gegebenheiten aber meist nicht in gewünschtem Ausmaß vor.

Die Diskussion mit den TeilnehmerInnen aus dem HR-Bereich im Rahmen des Talent Paradox Workshops am 14.2. bei Deloitte ergab darüber hinaus folgendes Bild:

Die Millennials wissen sich auch in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld zu helfen und sind langfristig nicht bereit, in einem unbefriedigenden Umfeld zu arbeiten. Speziell die Ansprüche an professionelles Leadership, ganzheitliche Vergütung und interessante Karriereperspektiven wurden von den Workshop-TeilnehmerInnen als jene Bereiche diskutiert, in denen Unternehmen ihren Leistungsträgern etwas bieten müssen.

Die Millennial Innovation Survey finden Sie hier zum Download.

Alle beteiligten Personen sind sich einig, dass ein derartiger, über mehr als ein Jahr gehender Prozess sensibel und gut begleitet sein soll: Jeweils zwei TrainerInnen leiten die einzelnen Module und über den gesamten Lehrgang werden die TeilnehmerInnen konstant von LehrgangsleiterInnen begleitet. Als ergänzende Austauschmöglichkeit  wurde ein „Buddy- System“ eingeführt, bei dem sich die TeilnehmerInnen in Zweier-Teams laufend austauschen und unterstützen können. Weiters wird im Sinne der Organisationsentwicklung in regelmäßigen Abständen der Dialog mit den DirektorInnen gesucht, um die Veränderungen an den Schulen wahrzunehmen und eventuell notwendige Inhalte in die Module einzubringen.

Im Zentrum des Konzeptes steht die Vermittlung erfolgreicher Führungsmodelle, die den Kompetenzatlas des Mittleren Managements in seiner Bedeutung und Wirksamkeit unterstreichen. Sie werden in den Modulen erarbeitet, diskutiert und von den TeilnehmerInnen durchgespielt. Als besonders wertvoll hat sich herausgestellt, dass die erworbenen Erkenntnisse in der Gruppe reflektiert und auf die alltäglichen Situationen an der Schule angewendet werden.

Dieser Führungskräftelehrgang des Mittleren Managements an den Wiener Handelsakademien begleitet einen unabdingbaren Paradigmenwechsel in der Führung von Schulen – das Mittlere Management unterstützt die Direktion strategisch und agiert operativ im Schulentwicklungsprozess. Schule wird nach innen durch diese Führungsebene respektvoll und wertschätzend geleitet, tritt nach außen mit klarem Profil und Professionalität auf und wahrt so die Chancen in einem sich stark verändernden, komplexen urbanen Handlungsumfeld ihre Ziele zu erreichen.

Eine Einschätzung kann schon jetzt mit Sicherheit getroffen werden: Das Angebot einer derartigen, schultypenspezifisch adaptierten Führungskräfteschulung wäre auch bundesweit eine bereichernde und wichtige Unterstützung bei der Entwicklung in Richtung qualitätsvolle und moderne Schule.

Kontakt KPH Wien/Krems
Mag. Michaela Waldherr +43 676 7217070
michaela.waldherr@kphvie.ac.at

Keine Beförderung für Frauen, obwohl sie „alles richtig“ machen

Talenteprogramme in Unternehmen wirken eigentlich nicht diskriminierend, Frauen werden trotzdem benachteiligt. Denn oft werden männliche Stereotype in Rahmenbedingungen wie Funktionsbeschreibungen oder Kompetenzmodellen beschrieben und hauptsächlich maskuline Normen im System eingebettet. So zeigen Forschungen, dass Frauen durch Sammeln von breiter Erfahrung, Netzwerken und Ausloten ihrer Work/life-Grenzen zwar „alles richtig“ machen, um ihre Karriere voranzutreiben, dass sie aber trotzdem in einer langsameren Geschwindigkeit als ihre männlichen Gegenüber zu Beförderungen und Gehaltserhöhungen kommen.

Nicht nur Frauen verlieren, sondern auch Unternehmen

Unternehmen verlieren bedeutende Vorteile, wenn nicht darauf geachtet wird, am Arbeitsmarkt um Frauen zu werben und sie im Unternehmen zu halten. Denn bessere Entscheidungen und effektivere Führung entstehen nicht in einer männlich dominierten Unternehmenskultur. Kollektive Intelligenz in Gruppen hängt vielmehr von drei Faktoren ab: durchschnittliche soziale Sensibilität, die Verteilung der Sprechzeit in Konversationen und das Verhältnis der Anzahl von Frauen, zum Teil weil Frauen eine höhere soziale Sensibilität haben, so Professor Anita Woolley im Journal Science. Faktoren, die man der kollektiven Intelligenz von Gruppen zuschreibt, wie individuelle Intelligenz der Gruppenmitglieder, Gruppenkohäsion oder Motivation, haben keinen so großen Stellenwert. Denn bedenkt man, dass heutzutage Großteils in Teams gearbeitet wird, haben Unternehmen, die Geschlechterdiversität stärken, einen erheblichen Wettbewerbsvorteil. Homogene entscheidungsverantwortliche Teams, die oft weit oben in Unternehmen anzufinden sind, erhöhen das Risiko von niedriger kollektiver Intelligenz und – im schlimmsten Fall – auch das von Gruppendenken.

Auf der Suche nach besseren Arbeitsbedingungen und work/life balance wechseln Frauen häufiger ihren Job und arbeiten während ihres berufstätigen Lebens meist nicht durchgängig. Von der Kostenseite betrachtet stellt Fluktuation einen erheblichen Faktor dar, besonders bei FacharbeiterInnen. Rechnet man soziales Kapital mit ein, so kann mit einer vorsichtigen Schätzung gesagt werden, dass die Kosten beim Verlust eines Wissensträgers/einer Wissensträgerin 200 bis 500% des Gehalts ausmachen können. Doch diese Zahlen werden von wenigen Unternehmen nachverfolgt.

Der Deloitte Business Case zur Bindung von Frauen

Deloitte kennt den unternehmerischen Wert von Frauen, daher wurde weltweit ein Business Case aufgesetzt. Anhand von Deloitte U.S. startete die Initiative WIN, der am längsten andauernde Case, erstmals im Jahr 1993. Das Ziel war, die Bindung von Frauen zu erhöhen. Denn obwohl gleich viele Frauen wie Männer eingestellt wurden, verließen weibliche Mitarbeiterinnen in weitaus höheren Zahlen das Unternehmen. Das verursachte viele Kosten für Trainings sowie verlorene Ressourcen, und reduzierte zusätzlich den Pool potentieller weiblicher Partnerinnen. Der Frauenanteil in Managementpositionen konnte von 7% in 1993 auf 23% bis heute erhöht werden. Durch die intensive Weiterentwicklung von WIN wurde die Bindung von Frauen zum integralen Bestandteil der Wachstumsstrategie des Unternehmens. Positive Effekte wirkten sich damit auch auf die Servicequalität aus, denn in Unternehmen der KundInnen haben Frauen ebenso entscheidungsreiche Positionen erreicht und schätzen es, Diversität bei Deloitte zu sehen. „Vieles, was wir damals vorhergesehen haben, ist wahr geworden. Unsere Talente und KlientInnen sind vermehrt Frauen“ so die Vorsitzende von WIN. Eines der zentralen Erfolgsrezepte von WIN ist auch das Miteinbeziehen von Männern. Es geht nicht nur darum, Frauen zum Erfolg zu helfen, sondern darum, eine Kultur zu forcieren, in der Frauen und Männer erfolgreich sein können.

Das von uns so bezeichnete „Talent Paradox“ zeigt den (scheinbaren) Widerspruch zwischen der großen Menge von Leuten, die Jobs suchen, und den immer knapper werdenden Talenten auf.

Bei unserer sehr gut besuchten Veranstaltung Mitte Februar haben wir referiert und diskutiert, wie diese erfolgskritischen Talente im Unternehmen gehalten werden können aber auch, wo die Gefahren der Abwanderung liegen. Einige Teilnehmer haben anschaulich aus ihrer Praxis berichtet, welcher Druck sich in manchen Firmen bildet, wenn dieses Szenario eintritt.

„Offene Kommunikation zu Mitarbeitern wird unterschätzt.“
„Wie entscheidend das Verhalten der Führungskraft ist!“
„Jede Karriere ein Unikat?“

Eines der meist diskutierten Themen war die Frage der Expertenkarriere.
D.h. wie sieht eine solche Expertenkarriere neben der (klassischen) vertikalen Karriere aus? Welche Entwicklungsmöglichkeiten gibt es? Wie wird sie implementiert?

„Dass fehlende Karrieremöglichkeiten Leute zum Gehen bringen ist eigentlich klar, aber wie können attraktive Karrieremodelle konkret aussehen?“

Für Fragen stehen wir natürlich zur Verfügung und freuen uns über Ihren Anruf.

Katja Teuchmann                      Anna Nowshad
Deloitte                                       Deloitte
+43 1 537 00-2610          +43 1 537 00-2525

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The Talent Paradox Vol. 1

The Talent Paradox Vol. 2

The Talent Paradox Vol. 3

The Talent Paradox Vol. 4

The Talent Paradox Vol. 5

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Weil es Gesetz ist? Nein, ist es nicht. Weil es romantisch klingt? Kaum.

Wahrscheinlich hat sich diese Tradition daher entwickelt, weil sichtbares Leadership gerade in Krisen für Vertrauen und Struktur sorgt.

So ist es nicht weiter verwunderlich, dass sich in unserer großen Studie „Talent 2020“ Leadership als ein zentraler Faktor gezeigt hat, beginnend beim Top-Management bis zur Ebene von Vorgesetzten in Abteilungen oder Teams. Jeder Fünfte nennt Unzufriedenheit mit dem Management als DEN Hauptgrund dafür, sich nach einem neuen Job umzusehen.

Drei Aspekte von Leadership stehen dabei im Mittelpunkt:

• das Vertrauen (45% der Befragten fehlt das Vertrauen in die Führung!)
• die (erkennbare) Umsetzung der Unternehmensstrategie
• eine klare und eindeutige Kommunikation (vermisst von 2/3 der Abwanderungswilligen!)

In dieser Grafik sehen Sie, was Mitarbeiter, die überlegen zu gehen und solche, die eher bleiben wollen, über diese drei Aspekte aussagen:

Offene, direkte und ehrliche Kommunikation wurde als das zentrale Kriterium von Führung betont. Mit „Command & Control“ wird es nicht gelingen, Talente ans Unternehmen zu binden, sondern bevorzugt auf Augenhöhe, im Dialog mit eben diesen potentiellen Führungskräften von morgen.

Das war die vierte und letzte Folge unserer Info-Serie, in der wir Ihnen die besten Insights vorstellten, wie Sie den Herausforderungen im „Talent Paradox“ begegnen können. Informationen, für Sie praxisrelevant aufbereitet, wie Sie es von Deloitte erwarten dürfen!

Für Fragen stehen wir natürlich zur Verfügung und freuen uns über Ihren Anruf.

>> Hier geht’s zur Serie “The Talent Paradox”

Grund genug zur Sorge hatte er jedenfalls, der Boss. Für wichtige Mitarbeiter gibt es immer eine hohe Nachfrage bei knappem Angebot – Krise hin oder her. Wer also ist am Absprung? Oder, wie können die für den Unternehmenserfolg kritischen Mitarbeiter gehalten werden? Das haben wir in unserer Studie „Talent 2020“ genau hinterfragt.

Dabei haben sich zwei kritische Gefahrenzonen für eine mögliche Abwanderung heraus kristallisiert: Beschäftigungsdauer und Generationenzugehörigkeit. Einfach gesagt, je länger jemand dabei ist, umso weniger wahrscheinlich ist ein Liebäugeln mit dem Weggehen – die Herausforderung besteht dann vielmehr darin, die Motivation und das Committment zu erhalten. Als kritischer Zeitraum („Red Zone“) der „Labilität“ gilt eine Zugehörigkeit zwischen einem und drei Jahren zum Unternehmen. Wobei die unter 30jährigen am mobilsten sind – was nicht weiter erstaunt.

Was also jetzt tun, um wichtige Mitarbeiter rechtzeitig (!) zu binden? Als beste Strategie dafür haben sich neben „Onboarding“ Aktivitäten vor allem klare Karriere- und Entwicklungsprogramme erwiesen. Das belegt auch unsere internationale Studie „Talent 2020“ ganz klar, wo neben finanziellen Aspekten das Fehlen von Karriereentwicklung als DER Hauptgrund angegeben wurde, warum man nach alternativen Job-Möglichkeiten sucht.

Wie Karriere- und Entwicklungsprogramme so aufgesetzt werden, dass sie einerseits für Ihre Talente attraktiv sind und gleichzeitig der Unternehmensplanung entsprechen, wollen wir Ihnen gerne in einem persönlichen Gespräch näher bringen.

Freuen Sie sich auf die nächste Folge unserer Info-Serie, in der wir Ihnen die besten Insights vorstellen, wie Sie den Herausforderungen im „Talent Paradox“ begegnen können. Informationen, für Sie praxisrelevant aufbereitet, wie Sie es von Deloitte erwarten dürfen!

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Beschrieben wird ein Phänomen, das in den letzten Jahren aufgetaucht ist: Für viele Talente hat sich ein idealer Job von einem, der viel Geld bringt, zu einem, der Sinn macht – bei dem aber eine gute Bezahlung aber auch nicht schmerzt, verändert.

Mitarbeiter fühlen sich durch eine „sinnhafte Arbeit“, d.h. eine, bei der ihre Fähigkeiten effektiv genutzt werden, mehr ans Unternehmen gebunden als durch andere Maßnahmen. In unserer Studie stimmten 72 % derjenigen, die im Unternehmen bleiben wollen, der Aussage zu, dass ihre Talente und Fähigkeiten im Job gut eingesetzt wären.

Interessant auch die Varianz über die verschiedenen Branchen. Die höchste Arbeitszufriedenheit (78%) gibt es lt. der Studie „Talent 2020“ im Bereich „Energie/Rohstoffe“, während die höchsten Abwanderungsgelüste mit 25% im Finanzsektor ausgemacht wurden.

Neben der Sinnhaftigkeit schätzen zufriedene Mitarbeiter die finanzielle Ausstattung ihres Jobs als besonders wichtig (68%), knapp gefolgt von flexiblen Arbeitsoptionen (57%). Aus unserer Praxis wissen wir, dass diese Präferenzen je Zielgruppe ganz unterschiedlich gesehen werden und daher mit besonderer Sensibilität maßgeschneidert werden müssen. Aus unserer Praxiserfahrung hat sich dazu eine Strukturierung entlang eines 5-Säulen-Modells bewährt:

• Gehalt
• Benefits
• Arbeitsbedingungen
• Entwicklung
• Führung & Kooperation

Damit können wir im Rahmen eines Quick-Checks sehr rasch feststellen, welches „Paket“ das passende Angebot für Ihre Mitarbeiter darstellt.

Bleiben Sie dran! In dieser Info-Serie stellen wir Ihnen die besten Insights vor, wie Sie den Herausforderungen im „Talent Paradox“ begegnen können. Informationen, für Sie praxisrelevant aufbereitet, wie Sie es von Deloitte erwarten dürfen!

Für vertiefende Gespräche stehen wir natürlich gerne zur Verfügung und freuen uns über Ihren Anruf.

>> Hier geht’s zur Serie “The Talent Paradox”

Nach zwei Jahren warf er 2005 frustriert das Handtuch, weil er als „Hinterbänkler“ nicht zeigen konnte, was wirklich in ihm steckte – und startete sein eigenes Unternehmen: „Ubiquiti Networks“ beschäftigt heute 150 Mitarbeiter und hat eine Top100 Platzierung in „Deloitte’s 2012 Technology Fast 500“.

Fälle wie dieser belegen das Dilemma vieler Unternehmen heute: trotz steigender Arbeitslosenzahlen fällt es immer schwerer, Talente zu finden, zu fördern bzw. sie auch zu halten. Oder wie es eine HR-Verantwortliche formulierte: „Oft gehen die Talente, aber die falschen Leute bleiben.“

Deloitte hat dieses Paradoxon erstmals in einem Report 2010 beleuchtet. Über die Ergebnisse durften wir Sie im letzten Jahr in einer Serie informieren. Zum Nachlesen – Talent Edge 2020

2012 haben wir das Thema nochmals, aber mehr aus der Perspektive der Mitarbeiter, aufgegriffen. In der Aktualisierung der „Deloitte Talent 2020“-Studie ergab sich ein überraschendes Bild. 80% der befragten Mitarbeiter gaben jetzt an, im nächsten Jahr bei ihrer Firma bleiben zu wollen. Das ist signifikant mehr (45%!) als 2011 – und gleichzeitig merkte ein Drittel an, mit ihrem Job NICHT zufrieden zu sein! 

Auf Basis dieser Untersuchung und unserer eigenen Analyse des Talente-Marktes sehen wir drei große Herausforderungen für die nahe Zukunft:

• Talente brauchen sinnvolle Aufgaben – oder sie gehen
• Karrieremanagement entschärft die Gefahrenzonen der Fluktuation
• Leadership sichert Mitarbeiterbindung

Wie werden Unternehmen 2013 mit diesen Herausforderungen umgehen?

Falsch wäre es, sich angesichts der wirtschaftlich angespannten Zeiten in der Sicherheit zu wiegen, dass die Mitarbeiter „eh“ bleiben wollen. Gerade jüngere Talente sind beweglich wie nie zuvor, wenn sich neue Optionen bieten. Bleiben Sie dran!

In dieser Info-Serie werden wir die besten Ideen vorstellen, wie Sie diesen Herausforderungen begegnen können. Informationen, für Sie praxisrelevant aufbereitet, wie Sie es von Deloitte erwarten dürfen! Für vertiefende Gespräche stehen wir natürlich zur Verfügung und freuen uns über Ihren Anruf.

>> Hier geht’s zur Serie “The Talent Paradox”

Schlüsselkräfte zeichnen sich in jedem Unternehmen, abhängig von der strategischen Ausrichtung, anders aus, doch lässt sich für viele Organisationen sagen, dass sie meist eine der folgenden Kriterien erfüllen:

• Sie besitzen kritisches Wissen, was für die tägliche und langfristige Arbeit des Unternehmens/einer Abteilung relevant ist.
• Sie kennen viele KundInnen/PartnerInnen und zeichnen sich durch ein komplexes und großes Netzwerk aus, das für den kurzfristigen Fortbestand des Unternehmens und den Umsatz von hoher Relevanz ist.
• Sie gelten als stabilisierendes Element in der Mitarbeiterschaft und können Veränderungsgedanken innerhalb der Organisation positiv weitertragen.

Aus Unternehmenssicht braucht es neben der Identifikation der Schlüsselkräfte im Unternehmen die Identifikation der erfolgskritischen Belegschaftssegmente. Eine stabile Segmentierung etwa mithilfe von Berufsbildern ermöglicht es einer HR-Abteilung, jene Mitarbeitergruppen schnell und effizient entlang der Strategie zu identifizieren, die besonders zum Unternehmenserfolg beitragen.

Gerade in unruhigen Phasen wie einem Unternehmenszusammenschluss braucht es erfolgskritische MitarbeiterInnen(-gruppen), um die gesetzten Ziele zu erreichen. Dabei können Unternehmen der Abwanderung dieser Schlüsselkräfte und erfolgskritischen Mitarbeitergruppen entgegenwirken, indem sie Mitarbeiterbindungspakete schnüren. Oft genügt es jedoch nicht, lediglich einen Bonus zu zahlen, da Motivation gerade in herausfordernden Zeiten nicht nur finanziell ausgeglichen werden kann.

Schauen Sie sich genau an, was zu Ihren Schlüsselkräften sowie Ihrer Organisationskultur passt und vergessen Sie nicht, die richtigen Instrumente für Ihre Organisation zu finden: