1.     Ziele sind zu spezifisch (die SMART-Falle)

Je „smarter“ desto besser gilt, zumindest für Zieldefinitionen, nicht uneingeschränkt. Wird zu spezifisch formuliert, so besteht die Gefahr eines Tunnelblicks. Wichtige Themen, die nicht im Zielsystem integriert sind, können so leicht übersehen werden. Das Problem wird verschärft, wenn zu viele Ziele definiert werden. Eine zu hohe Anzahl  an Zielen bewirkt oft, dass viele leichter zu erreichende Ziele eher umgesetzt werden als einzelne herausfordernde (und vielleicht auch wichtigere) – man opfert also Qualität für Quantität.

Die Crux, ein Ziel messbar zu formulieren, hat es in sich. Problematisch wird es, wenn wichtige Ziele nicht definiert werden, weil sie auf den ersten Blick schwer oder nicht zu messen sind, bzw. weil sich keine eindeutigen Kriterien für den Grad der Zielerreichung finden lassen. Der wertvolle Beitrag, den ein gutes Qualitätsziel leisten kann, geht so im Pool der leicht messbaren Ziele unter.

2.     Ziele sind zu herausfordernd

Die Lehrmeinung ist, Ziele sollen so herausfordernd wie möglich sein, um Leistung und Einsatzbereitschaft anzuregen, aber nicht so hochgesteckt, dass MitarbeiterInnen gar nicht erst versuchen sie zu erreichen. Das macht intuitiv Sinn, birgt aber unerwünschte Nebeneffekte in sich. Um hochgesteckte Ziele zu erreichen, wählen Individuen oft risikoreiche oder gar unethische Strategien, die kurzfristig vielleicht zum Erfolg führen (weil Ziel erreicht), aus einer längerfristigen Perspektive heraus sich aber sehr zum Nachteil von Unternehmen entwickeln können.

Nicht zu verachten ist der psychologische Effekt, der auftreten kann, wenn überfordernde Ziele nicht zur Gänze erreicht werden. Unzufriedenheit, Selbstzweifel und ein daraus entstehender Motivationsmangel können entstehen, wenn Ziele zu hochgesteckt sind. Die individuelle Selbsteinschätzung über das eigene Potential leidet darunter ebenso wie die Leistung.

3.     Ziele verhindern Lernen

Entwicklung, Kooperation und Lernen sind wichtige organisationale Anforderungen.  MitarbeiterInnen, die darauf fokussiert sind, ein bestimmtes Ziel zu erreichen, werden kaum alternative bzw. kreative Methoden zur Zielerreichung ausprobieren. Doch gerade darin stecken die größten Lern- und Entwicklungspotentiale sowohl für den/die MitarbeiterIn als auch für KollegInnen. Zu entscheiden ist außerdem, ob Ziele mehr die Zusammenarbeit im Team oder eher Einzelleistungen – und damit vielleicht auch das Konkurrenzdenken unter den MitarbeiterInnen – fördern sollen.

4.     Ziele gefährden Motivation

Das Setzen von herausfordernden Zielen trägt zur Erhöhung extrinsischer Motivation bei. Obwohl vielen bewusst ist, dass die intrinsische Motivation, die von einem selbst ausgeht, die wertvollste ist, setzen Führungskräfte oft extrinsische Motivationskomponenten auf breiter Flur ein. Manager setzen Ziele als Motivationsfaktor womöglich viel häufiger ein, als es nötig wäre. Die Konsequenzen daraus können sein, dass MitarbeiterInnen langsam von immer höheren Dosen extrinsischer Motivation abhängig werden, während das Intrinsische in den Hintergrund gedrängt wird.

5.     Ziele passen nicht für jeden

Das Führen auf Basis von Zielen lässt sich auf den ersten Blick sehr leicht in Organisationen implementieren. Doch es wird dann problematisch, wenn das gleiche Ziel viele verschiedene Personen betrifft. Die Zielerreichung mag für manche leicht, für andere sehr herausfordernd sein. Geht man den anderen Weg und schneidert sehr individuelle Ziele, so könnten diese innerhalb der Organisation als unfair betrachtet werden. Verschärft wird dieses Szenario, wenn die Ziele als Basis für Leistungserwartungen dienen oder gar mit Vergütung und Boni verknüpft sind. Ein rationales Individuum, das nicht auf Bonuszahlungen verzichten will, wird in diesem Fall wohl auch keine hochgesteckten Ziele für sich definieren wollen.

Setzen Sie Ziele mit Bedacht ein!

Vor dem Hintergrund all dieser Nebenwirkungen ist es wesentlich, dass Sie sich vor dem Einsatz von Zielvereinbarungen die Zusammensetzung und die Dosierung genau überlegen. Die Art und Weise, wie Ziele wirken, hängt sehr stark von der Organisationskultur ab. Daher ist es wesentlich, Wirkung und Wirksamkeit kontinuierlich zu überprüfen und eventuell Anpassungen vorzunehmen.

Wenn Ziele eingesetzt werden, dann macht es Sinn, entsprechende Tools und Unterstützungsmaterialien für Führungskräfte und MitarbeiterInnen bereitzustellen und ein für Ihre Organisation passendes System einzuführen. Nicht zuletzt ist es notwendig, dass sich Führungskräfte die kritische Frage stellen, ob das Vereinbaren von Zielen wirklich in jeder Situation und bei jedem/r MitarbeiterIn notwendig und hilfreich ist.

Wenn dieser Artikel Sie nun zum Nachdenken angeregt hat und Sie sich gerne mit uns darüber austauschen möchten, dann stehen wir Ihnen jederzeit zur Verfügung!

Da eine Strategie im Unternehmen nicht nur niedergeschrieben, sondern auch tatsächlich umgesetzt werden soll, braucht es Menschen, die wissen, was sie zu tun haben. Haben die MitarbeiterInnen dabei dieselben Vorstellungen über die erwartete Leistung wie die Führungskraft? Erkennen sie auch ihren wertschöpfenden Beitrag zum Gesamtziel?

Performance Management – oder wie Sie in Formation fliegen

Wenn eine Pilotin die Anweisung bekommt eine Bayernkurve oder einen U-Turn zu fliegen, dann sollte sie wissen, was damit gemeint ist. Bevor Sie sich mit der Umsetzung von Strategie zu Leistung der MitarbeiterInnen beschäftigen, ist es nötig, unter Führungskräften und MitarbeiterInnen ein einheitliches Verständnis von Leistung zu erlangen.

Sie sitzen als Führungskraft im Flieger und die Strategie will es, dass eine Linkskurve in Formation geflogen wird. Wenn Sie nun nach links abdrehen, dann sollte die nachfolgende Pilotin, also die nächste Führungskräfteebene, denselben Weg – Linkskurve – einschlagen. Man spricht so von einer Kaskadierung von Zielen, wenn eine Berichtsebene nach der anderen gezielt die Linkskurve fliegt. Im Formationsflug funktioniert das blitzschnell und intuitiv, in Unternehmen läuft es anders ab.

Das Herunterbrechen von Zielen bis auf die untersten Berichtsebenen benötigt Austauschrunden, in denen Führungskräftestärke gefragt ist! Erfolgskritische Fragestellungen dazu sind:

• Lebt das Top-Mangement diesen Prozess vor (als erster Flieger in der Formation) und stellt zeitliche und personelle Ressourcen zur Verfügung?
• Sind Führungskräfte in den Zielsetzungen der übergeordneten Ebene eingebunden oder zumindest davon informiert?
• Erlauben es meine Prozesse, dass Ziele strukturiert und in der richtigen Reihenfolge heruntergebrochen werden können?
• Ist dieser Prozess IT-gestützt und zielt auf die Erfordernisse der Führungskraft ab?

Im Optimalfall wissen die MitarbeiterInnen: „Ich erkenne, was mein Leistungsbeitrag ist und wie dieser mit den übergeordneten Zielen zusammenhängt.“ Diese Klarheit ist die Grundlage für Engagement und Motivation der MitarbeiterInnen. Der entscheidende Vorteil kann hier sein, dass die Belegschaft nicht nur einfach den oberen Ebenen hinterher fliegt, sondern die übergeordneten Ziele zu ihren eigenen macht, sie wirklich lebt und auch weiterentwickelt. Neue Ideen tragen zu Gesamterfolg und Innovation bei.

Dabei braucht es aber auch die Steuerung über den Tower: verschiedene Abteilungen mit abgestimmter Zielfokussierung müssen in die richtige Flugschneise gelotst werden, damit es bei der Landung nicht zum Crash kommt. Nach erfolgreicher Zielabstimmung in den Teams  benötigt es eine Rückkoppelung und Abstimmung der darüberliegenden Ebenen – eine Schleife retour in Form eines intensiven Austausches unter den Führungskräften.

Wenn Sie mehr zu dieser Thematik erfahren wollen, dann kontaktieren Sie uns!

Wie aber kann dem daraus entstehenden Anspruch einer stärkeren Steuerung bei gleichzeitiger Ausweitung von Freiräumen entsprochen werden?

Vom Standpunkt des Performance Managements sehen wir dazu folgende Herausforderungen und Ansatzpunkte:

Mehr Freiräume schaffen

MitarbeiterInnen streben vermehrt nach Stärkung der Eigenverantwortung und autonom gestalteten Arbeitswelten. Im Performance Management bedeutet dies eine Entwicklung weg von Kontrollinstrumenten hin zu mehr eigenständigen Freiräumen für MitarbeiterInnen. Dies gelingt nur über eine Steigerung qualitativer Anteile in Zielvereinbarungen, welche im Laufe des Jahres beobachtet und gegebenenfalls adaptiert werden können. Andererseits verlangt dies von den Führungskräften auch den Mut zum Loslassen. Bei richtigem Einsatz von Performance Management kann die notwendige Etablierung der Vertrauenskultur eine sehr positive Unterstützung erfahren. Sie muss aber von allen Beteiligten gleichermaßen gewollt und gelebt werden.

Gesprächsstrukturen überdenken

Der tägliche und direkte Kontakt zwischen Führungskraft und MitarbeiterInnen wird durch die veränderten Strukturen erschwert. In der Gestaltung vorhandener MbO-Systeme kann darauf reagiert werden, indem Gespräche nicht nur einmal jährlich geführt werden, sondern zum Beispiel über die Einführung von Standortgesprächen je nach Bedarf weitere Abstimmungsmöglichkeiten institutionalisiert werden. Durch die im Unternehmen verstärkt etablierte Vertrauenskultur werden MitarbeiterInnen zu mehr Eigeninitiative ermutigt und aufgefordert, von sich aus bei Bedarf das zusätzliche Gespräch zu suchen.

Neue Rollenbilder einbinden

Die steigende Projektkultur in der Arbeit, die Wahrnehmung unterschiedlicher Rollen von MitarbeiterInnen je nach Projekt und eine verstärkte regionale Dezentralisierung erfordern für die Beurteilung der Gesamtleistung eine intensivere Abstimmung zwischen Führungskraft, den jeweiligen ProjektleiterInnen und KollegInnenen. Hier gilt es, diesen zusätzlichen inhaltlichen Abstimmungsbedarf als fixen Bestandteil zu institutionalisieren ohne zeitliche Effizienz einzubüßen – HR-Konferenzen, Kamingespräche, bilaterale Abstimmungen erleben einen Aufschwung.

Häufige Fragestellungen, denen wir begegnen

• Können wir Beurteilungen wirklich dezentral delegieren?
• Wie gelingt es uns, MitarbeiterInnen mehr Freiräume zuzugestehen und dennoch die Steuerungswirkung nicht zu verlieren?
• Welche Maßnahmen können wir setzen, um die Vertrauenskultur durch den Performance Prozess positiv zu beeinflussen?

Wenn auch Sie diese oder ähnliche Fragen beschäftigen, freuen wir uns, mit Ihnen zu diesem Thema in Dialog zu treten.

Unterschiedliches unterschiedlich behandeln

Funktionale Unterschiede zu machen, also nach der Art der Tätigkeit zu differenzieren ist nicht nur üblich, sondern auch sinnvoll. Performance Management, also die Definition, Steuerung und Evaluierung von Leistung, muss in unterschiedlichen Mitarbeitergruppen, unterschiedlich ausgestaltet sein. So wird sich beispielsweise der Leistungsbegriff eines Vertriebsmitarbeiters von dem einer Führungskraft oder einem Experten im Controlling deutlich unterscheiden. Auch wenn das Performance Management mit variabler Vergütung verknüpft ist, wird man diese Zielgruppen unterschiedlich (zum Beispiel durch unterschiedliche Bonushöhen) behandeln wollen.

Wo beginnt der Unterschied, wo hört er auf?

Die Sinnhaftigkeit einer Unterscheidung von Funktionen wie im letzten Absatz anhand eines augenscheinlichen Beispiels illustriert, wird kaum jemand bestreiten. Schwieriger wird es je tiefer man ins Detail geht: Sollen es im Vertrieb Unterschiede zwischen Kundenbetreuern für Großkunden und Kundenbetreuern für KMUs geben, soll bei internen Funktionen zwischen Mitarbeitern in der IT und Finanzfunktionen unterschieden werden?  Diese Fragen bergen das Risiko sich in Details zu verlieren und zu versuchen alle Eventualitäten und Spezialitäten abzudecken. Doch die ganze Komplexität unserer Umwelt in Performance Management oder Vergütungssystemen abzubilden ist noch niemanden gelungen und es ist auch gar nicht notwendig!

Der richtige Mittelweg – so viel Abstraktion wie möglich, so viel Differenzierung wie sinnvoll

Die folgenden Leitfragen haben uns gemeinsam mit unseren Kunden in vielen Projekten geholfen, den richtigen Mittelweg zu finden:

• Abseits des Organigramms, wo unterscheiden sich Arbeitsweisen in der Organisation?
• Gibt es Funktionen oder Gruppen von Funktionen, die besonders erfolgskritisch sind oder eine besondere strategische Bedeutung haben?
• Wo unterscheiden sich Arbeitsmärkte? Wo unterscheiden sich Arbeitswelten?
• Wo finden typische Karriereverläufe statt?

Diese Fragen ermöglichen Ihnen einen strukturierten Einstieg in die Diskussion zur Definition von Berufsbildern als Basis Ihres Performance Managements. Viel Spaß dabei!

Zustimmung? Ablehnung? Wir freuen uns mit Ihnen zu diesem Thema in Dialog zu treten.

Die Antwort scheint – oberflächlich betrachtet – meist auf der Hand zu liegen. Aber hat die jeweilige Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter wirklich dieselbe Vorstellung von der erwarteten Leistung wie die Führungskraft? Von der Unterstützung durch die Führungskraft und die KollegInnen oder von den Rahmenbedingungen? Und erkennen die MitarbeiterInnen ihren – wertschöpfenden – Beitrag zum Gesamtziel? Es geht also um die Definition und die diskursive Auseinandersetzung mit dem erwarteten Beitrag der Einzelperson zur Gesamtleistung des Unternehmens. Dies erfordert den ganzheitlichen Blick auf die Funktion – das Was und das Wie. Und es erfordert den richtigen Rahmen – die Form.

Entspricht das Vereinbarte tatsächlich den Zielen?

Oftmals beobachten wir in der Praxis immer noch Zielvereinbarungen, die sich etwas technisch an Einzelthemen aufhängen – Hauptsache, sie sind quantitativ messbar, abgrenzbar, vielleicht auch zeitlich bestimmt und somit „s.m.a.r.t.“ zu definieren. Ganz im Sinne des bekannten Zitats von Peter Drucker: „If you can’t measure it, you can’t manage it.“ Aber vereinbaren Führungskräfte dabei auch tatsächlich das, was sie steuern wollen? Sind es die richtigen Themen im Bezug auf die strategischen Unternehmensziele? Beeinflussen sie den Unternehmenserfolg nachhaltig positiv? Und gelingt es damit, die Leistung der MitarbeiterInnen mit Nachdruck in die geplante Richtung zu lenken?

Das intensive Nachdenken darüber, was die erfolgreiche Mitarbeiterin oder den erfolgreichen Mitarbeiter in der jeweiligen Position ausmacht und was der oder dem Einzelnen am Weg zum Optimum noch fehlt, bleibt der Führungskraft nicht erspart. Aber sind diese Fragen beantwortet, erleichtert das die konkrete Zielformulierung, die Vermittlung des Inhalts sowie die Diskussion darüber erheblich.

Punkt 1 – das Was

Die Aufgaben in der Funktion bestimmen das mögliche Zielspektrum. Eine gute und ganzheitliche Zielvereinbarung ist nicht auf einzelne Projektziele beschränkt, sondern umfasst alle drei Segmente der Betrachtung:

• Hauptaufgaben: Hierbei handelt es sich um die zentralen Inhalte der Funktion, wie sie in Stellenbeschreibungen und ähnlichem beschrieben sind. Werden diese in der Zielvereinbarung vernachlässigt, kann es passieren, dass die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter so auf die Verfolgung von definierten Sonderzielen konzentriert ist – vor allem wenn diese mit Geld belohnt werden –, dass die Hauptaufgaben darunter leiden. Auch wenn die Erfüllung der Hauptaufgaben als selbstverständlich gesehen wird, ist das Gespräch über ihren Beitrag zum Abteilungsziel essenziell. Hier kommt oft folgendes Argument von Führungskräften, vor allem bei Performance Systemen mit Bonuszahlungen: „Ich bin nicht bereit, für Hauptaufgaben einen Bonus zu zahlen, diese sind mit dem Grundgehalt abgedeckt. Daher werde ich sie in der Zielvereinbarung auch nicht berücksichtigen.“

In diesem Fall sollte man über Verbesserungen nachdenken, um die Wertschöpfung zu steigern. Konzentriert sich zum Beispiel eine Vertriebsmitarbeiterin ausschließlich auf die vereinbarte Neukundenquote und vernachlässigt die Pflege der Datenbank oder die Betreuung bestehender Kunden, kann dies in Summe dem Gesamtziel gewaltig im Wege stehen. Oder man definiert die Hauptaufgaben als Grundvoraussetzung für die gesamte Zielerfüllung. In jedem Fall lohnen sich die Kommunikation und das gemeinsame Verständnis von Führungskraft und MitarbeiterInnen. Denn die Hauptaufgaben sind – wie der Name schon besagt – die Haupttätigkeit und binden somit einen wesentlichen Teil des Arbeitsalltags.

• Sonderaufgaben: Diese bieten Platz für einmalige Aufgaben oder Projekte, die nicht im eigentlichen Aufgabenbereich der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters liegen oder eine Sondersituation betreffen. Zum Beispiel ist ein Verkäufer für die bevorstehende Übersiedlung in die neue Filiale organisatorisch verantwortlich. Hier erscheint es wichtig, die erwartete Leistung genauer zu spezifizieren, also nicht nur im Ergebnis (Wann wird welcher Output erwartet?), sondern auch in den spezifischen Rahmenbedingungen (Wer ist noch in dieses Projekt involviert? Welche Rolle kommt der/dem Einzelnen zu? Welche Abstimmungserfordernisse sind definiert und welche Freiräume werden erwartet?). Da es sich nicht um Themen des täglichen Geschäftes handelt: Verstehen beide Gesprächspartner dasselbe unter den Vereinbarungen? Sonderaufgaben eignen sich gut für Zielvereinbarungen. Es ist aber nicht sinnvoll, krampfhaft welche zu erfinden, nur um Ziele plastisch zu formulieren.
• Leistungs- und ergebnisbezogenes Verhalten: Damit ist das Verhalten gemeint, wie es manchmal in Führungsleitbildern, Grundsätzen der Zusammenarbeit, Mitarbeiterprofilen, Kompetenzprofilen oder (seltener) Stellenbeschreibungen zu finden ist. Die Zielvereinbarung bezieht sich meist auf konkrete Maßnahmen für das erwartete Verhalten. Zum Beispiel wird vom Verkäufer erwartet, zu den Teammeetings nicht nur pünktlich zu erscheinen, sondern auch einen aktiven Part im Wissenstransfer über die neuesten Marktentwicklungen beizusteuern.

Unabhängig von der Klassifizierung der Ziele stehen diese Fragen im Mittelpunkt: Was will ich als Führungskraft ändern, was verstärken oder abschwächen, was neu installieren? Bei den Inhalten der Ziele ist immer auch auf die Nachhaltigkeit Bedacht zu nehmen: Welche Folgen haben Zielvereinbarungen von heute auf Ergebnisse von (über)morgen? Die Forderung nach Nachhaltigkeit sowie die Einbindung mehrjähriger Betrachtungsperioden führen vermehrt zum Einsatz nachhaltiger Bemessungskriterien. Diese müssen aber dennoch auf die kommende Betrachtungsperiode bezogen werden.

Punkt 2 – das WIE 

Neben den quantitativen Erfolgsfaktoren ist die qualitative Komponente aus guten Zielformulierungen nicht mehr wegzudenken. Erfolgreiche Zielerreichung wird am besten durch eine Mischung beider Elemente beschrieben. Die mancherorts noch strenge Trennung von quantitativen und qualitativen Zielen sollte aufgehoben werden, sie entspricht auch nicht den Trends der neueren internationalen Regelwerke und Richtlinien für die Vergütungsstrukturen zugrundeliegenden Zielvereinbarungen.

Aber es muss gar keine Vergütung im Kontext stehen – Ziele sollten stets auch und vor allem in den qualitativen Aspekten besprochen und definiert werden. Am besten gelingt dies mit der Beschreibung des vorweggenommenen Wunsch-Zustandes. Wenn der Satzbeginn „Das Ziel ist gut erreicht, wenn …“ nicht mit ein paar plastischen Beschreibungen vervollständigt werden kann, ist es besser, von der Zielvereinbarung abzusehen. Bei Qualifizierungsprozessen konnten wir feststellen, dass Führungskräfte oft innerhalb weniger Stunden und anhand einiger Beispiele selbst sehr handfeste und pragmatische Lösungen finden. Entscheidend ist, dass das, was man erreichen will, im gewünschten Ergebnis klar beschrieben ist und vom Gegenüber in gleicher Form verstanden wird – also dass ein gemeinsames Verständnis von quantitativen und qualitativen Aspekten und Rahmenbedingungen möglich ist.

Apropos gemeinsames Verständnis des Zielerreichungsgrades: Hilfreich ist dabei auch immer die Negativ-Ausgrenzung: „Wann ist für mich das Ziel nicht erreicht?“ Auch hier gibt es – sofern es bei der Vereinbarung nicht thematisiert wird – ein Jahr später beim Gespräch über die Zielerreichung oft Überraschungen in der Auslegung. Eine klare Abgrenzung konkretisiert die Vorstellung der Führungskraft, gibt Orientierung und hilft während des Jahres rechtzeitig Maßnahmen einzuleiten, wenn die Zielerreichung gefährdet erscheint.

Punkt 3 – die FORM

Immer wieder wird diskutiert, inwieweit es sich um eine Zielvereinbarung oder eine Vorgabe handelt. Unbestritten ist, dass sich die Rollen von Führungskraft und Mitarbeiter/in auch (und gerade) im Zielvereinbarungsgespräch nicht auflösen. Unbestritten ist auch, dass die Zielvereinbarung in einem Rahmen stattfindet, der mehr oder weniger konkret durch Strategie, Unternehmensplanung, Abteilungsziele, Stellenbeschreibung, Marktentwicklung etc. vorgegeben ist.

Warum ein Dialog zur Zielvereinbarung dennoch sinnvoll ist, hat – neben der erhöhten Akzeptanz – vor allem zwei inhaltliche Gründe: Einerseits steigt die Qualität der Planung und Zielvereinbarung, wenn sich beide Gesprächspartner um eine möglichst genaue Beschreibung des Endzustandes bemühen und sich intensiv mit den gewünschten Ergebnissen auseinandersetzen. Andererseits ist es ein wesentlicher Vorteil von Performance Management Prozessen, dass sie die dezentrale Intelligenz der Organisation nutzen: Das Unternehmen profitiert, wenn MitarbeiterInnen ihre Pläne und Erfahrungen einbringen, wenn die Planung im Dialog konkretisiert und angepasst wird.

Dies erfordert eine gute Vorbereitung von beiden GesprächspartnerInnen. Auf MitarbeiterInnen-Seite wird diese deutlich erleichtert, wenn die Führungskraft die Vorbereitung durch eine Kick-Off-Veranstaltung in der Abteilung einläutet und strukturiert und wenn Gesprächsunterlagen und Formulare durch die wesentlichen Themenfelder führen.

Sie wünschen weitere Informationen?

Somit steht der Vorbereitung für die Zielvereinbarungen der nächsten Periode nichts mehr im Wege. Oder doch? Gerne können Sie sich für Tipps oder näheren Austausch an uns wenden.

Vom Berufsbild zum Gehaltsband

Um die „richtigen“ Mitarbeiter in einem Gehaltssystem zu belohnen, braucht es eine Grundstruktur, also Zielgruppen, auf der das Gehaltssystem aufbaut. Eine bewährte Methode ist die Erarbeitung von Berufsbildern (engl. Job Families), die vergleichbare Funktionen zusammenfassen. Diese berücksichtigen einerseits die Wertigkeit von unterschiedlichen Funktionen in einer Organisation, wie auch der Kollektivvertrag, berücksichtigen aber darüber hinaus noch einen zweiten wesentlichen Aspekt. Dieser ist die Arbeitslogik bzw. der relevante Arbeitsmarkt, so werden Unternehmen zum Beispiel einen Unterschied in der Vergütung zwischen Technikern in der Produktion und Verkäufern im Vertrieb machen wollen, auch wenn die Höhe (und somit die Kollektivvertragseinstufung) vergleichbar sein kann. Innerhalb dieser Berufsbilder werden dann je nach Level – von einfachen bis zu komplexen Tätigkeiten – Gehaltsbänder definiert.

Die Leistung zählt

Leistungsorientierung soll oft ein zentrales Gestaltungsmerkmal von Vergütungssystemen sein. Im Grundgehaltsmanagement, das auf Gehaltsbändern aufbaut, ist das Merit Grid ein Instrument, um den Leistungsaspekt zu berücksichtigen. Wie stark sich das Gehalt einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiter jährlich entwickelt, hängt einerseits vom Ist-Gehalt, also der Lage im Gehaltsband, und andererseits von der individuellen Leistungsbeurteilung ab. Zeigt beispielsweise eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter am unteren Ende des Gehaltsbandes eine außergewöhnliche Leistung, wird dies mit einem größeren Gehaltssprung belohnt, als wenn sich das Ist-Gehalt bereits am oberen Ende des Bandes befindet. Das Merit Grid erfüllt somit zwei Funktionen: erstens werden Leistungsträger stärker belohnt und zweitens werden die Gehaltsbänder als Rahmen, sozusagen als Leitplanken des Systems, berücksichtigt.

Fazit: Klarheit ist gefragt

Klar ist: Ein wirksames und leistungsorientiertes Gehaltssystem ist nur möglich, wenn Performance Management im Unternehmen gelebt wird. Die Beurteilung von Leistung erfordert klare Erwartungen, die die Führungskraft und die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter miteinander teilen. Wichtig sind eine offene Feedbackkultur, aber auch kompetente Führungskräfte, die den Prozess mittragen.

Damit das Gehaltssystem greift, sind darüber hinaus klare Abläufe und Zuständigkeiten sowie zumindest ein Mindestmaß an Transparenz erforderlich. Das bedeutet nicht, dass Unternehmen ihre Gehälter am schwarzen Brett aushängen müssen. Sehr wohl aber sollen sie ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine Orientierung geben und zumindest folgende Frage klar beantworten können: Wer entscheidet wann, nach welchen Kriterien über meine Gehaltserhöhung? Denn nachvollziehbare Gehaltsentscheidungen und Gehaltsrahmen erhöhen nachweislich auch die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Unternehmen.

Das Mitarbeitergespräch ist als zentraler Bestandteil des Performance Managements in den meisten Unternehmen Standard. Richtig verankert und gelebt unterstützt es Führungskräfte in der Steuerung und Entwicklung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, außerdem kann es Klarheit über gegenseitige Erwartungen und Anforderungen zwischen MitarbeiterInnen sowie Führungskräften bringen. Oft gibt es aber Hemmnisse, die dazu führen, dass zwar der Zeitaufwand dieses Prozesses anfällt, der Nutzen aber ausbleibt.

Auf drei erfolgskritische Punkte in diesem Zusammenhang wollen wir im Folgenden eingehen: die Verankerung in der Führungs- und Unternehmenskultur, die kontinuierliche Abstimmung und den standardisierten Rahmen für die individuelle Entwicklung. 

1. Verankerung in Führungs- und Unternehmenskultur

Jährliche Mitarbeitergespräche stellen einen wichtigen Eckpfeiler der Managementaufgaben in Unternehmen dar. Ihr Sinn und Zweck kann vielfältig und unterschiedlich sein – von der Beurteilung der erbrachten Leistung und der Vereinbarung von Zielen bis hin zur Verknüpfung mit Entwicklungsmaßnahmen, Karriereplanung und Vergütung. Als Teil eines ganzheitlichen Performance und Talent Managements können Mitarbeitergespräche somit wesentlich zur Unternehmensplanung und Steuerung beitragen.

Dennoch erleben wir immer wieder, dass Mitarbeitergespräche selbst in Unternehmen isoliert betrachtet werden, die diese umfassend implementiert und professionell konzipiert haben. So werden Unterlagen und Leitfäden erarbeitet, Führungskräfte trainiert und geschult – jedoch fehlt die Verknüpfung zu anderen Führungsinstrumenten und Steuerungsprozessen, die ein kontinuierliches und nachhaltiges Performance Management gewährleisten und einen deutlichen Mehrwert darstellen würde.

Häufig liegt dies daran, dass die Eckpfeiler, die mit einem Mitarbeitergespräch erfüllt werden sollen, nicht in der Führungs- und Unternehmenskultur verankert sind. Daher ist und bleibt das Gespräch ein einmalig stattfindendes Ereignis.

2. Vom One-Time-Event zur laufenden Awareness

Konstantes Geben und Nehmen von Feedback, laufende Evaluierung von Leistung und gegebenenfalls ein Nachschärfen von Zielen – das sind Themen, denen regelmäßig Zeit zwischen MitarbeiterInnen und Führungskräften eingeräumt werden sollte. Der Schritt muss vom einmaligen Austausch im Mitarbeitergespräch zur kontinuierlichen Abstimmung über Performance und Entwicklung gehen.

Dies ermöglicht einerseits der Mitarbeiterin und dem Mitarbeiter, sich durch regelmäßiges, konstruktives Feedback weiterzuentwickeln und den eigenen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu kennen. Andererseits wird die Führungskraft in der Steuerung und Planung unterstützt und die Einbindung bzw. der Austausch über unterschiedliche Sichtweisen und Ideen gewährleistet.

Nicht zuletzt ist eine Verbindung von Planungs- und Performance Management-Prozess unerlässlich. Das Operationalisieren, die Kaskade von Zielen des Unternehmens zu individuellen Zielen sowie die Verknüpfung mit Geschäftsprozessen sind wesentliche Erfolgsfaktoren für ein funktionierendes Performance Management – und eine professionelle Führungskultur.

3. Individuelle Entwicklung in einem standardisierten Rahmen

Im gesamten Performance Management-Prozess muss sichergestellt sein, dass Führungskräfte auf individuelle Bedürfnisse und Anforderungen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingehen können/wollen/dürfen, um Talente und Potenziale Einzelner bestmöglich zu fördern.

Gleichzeitig brauchen das Performance Management und insbesondere die Leistungsbeurteilung einen gemeinsamen Rahmen. Sie müssen mit unternehmensweit geteilten und geltenden Standards hinterlegt sein, um Vergleichbarkeit und Objektivität zu gewährleisten. Standardisierung darf hier allerdings nicht eindimensional im Sinne von einheitlichen Tools und Formularen verstanden werden. Vielmehr ist diese ein vielschichtiger Prozess, in dem es auch um den Austausch und das gemeinsame Lernen unter den Führungskräften – als den wesentlichen Anwendern des Systems – geht.

Ist die Balance zwischen Individualität und Standardisierung gefunden, leistet Performance  Management einen wesentlichen Beitrag zu einer langfristigen und nachhaltigen Talente-Entwicklung. Auch die Ergebnisse der aktuellen „Talent Edge 2020“-Studie zeigen: Neben Vergütung (Gehalt und Boni bzw. sonstige finanzielle Anreize) sind insbesondere Karriere/Beförderung sowie Anerkennung und Unterstützung durch die Führungskräfte wesentliche Incentives, mit denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen gehalten werden können.

Buchtipp: Cathleen Benko, Anne Weisberg: Individualisierte Karriereplanung – Nur so können Unternehmen gewinnen!; Harvard Business School Press, 2007.

Das strukturierte Mitarbeitergespräch bildet die zentrale Oberfläche dieses gesamten Prozesses, umfasst es doch die Planung der Leistungserwartun­gen und die Rückmeldung der Bewertung an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Was sind nun die wesentlichsten Inhalte und Erfolgsfaktoren für ein Bewertungsgespräch?

Ohne Ergebnis geht nichts

Zunächst: Bewertungsgespräche müssen zu einem Ergebnis führen. Die Hy­pothese, dass Menschen durch den Austausch von Selbst- und Fremdbild lernen, ihr Verhalten zu ändern, ist eine der grundlegenden Annahmen des Performance Managements. Auch Organisationen können lernen und Stellenbeschreibungen, Leistungserwartungen oder die organisatorische Unterstützung ändern. Die Be­wertung ist daher sinnlos, wenn sie nicht mit einem Blick in die Zukunft ver­bunden ist und die Frage „Was heißt das für die nächsten Jahre?” nicht im Mit­telpunkt des Gespräches steht.

Immer wieder haben wir in Evaluierungen gese­hen, dass auch negativ bewertete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Nutzen und Konsequenzen des Be­wertungsgespräches sehr positiv beurteilt haben, da z.B. eine Neuordnung von Kompetenzen, nachgeholte Ausbildungen oder klarere gegenseitige Erwartun­gen zu einer angenehmeren Arbeitssituation geführt haben, als sie vor dem Ge­spräch vorlag.

Rückschau mit Vereinbarung für die Zukunft koppeln

Aus diesen Gründen liegt es nahe, die Rückschau auf das vergangene Jahr und die Bewertung mit der Vereinbarung neuer Leistungserwartungen in einem Gespräch zusammenzufassen, was wir in der Regel auch empfehlen. In größeren Organisationen ist dies bei Führungskräften oft nicht möglich, da das Zielverein­barungsgespräch als Planungsabschluss im Herbst geführt wird, die Ergebnis­zahlen als Grundlage des Bewertungsgespräches allerdings erst einige Wochen nach Ende des Geschäftsjahres vorliegen. Daraus ergibt sich für die Leistungs­vereinbarung und -bewertung ein Zyklus von 15 Monaten.

Die Leistungsbeurteilung ist keine Verhandlungssache im Gespräch mit der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter. Sie sollte bereits vor dem Gespräch wohlüberlegt und begründet von der Führungskraft vorgenommen und mit den relevanten Stellen (z.B. der über­geordneten Führungskraft oder in einer Personalkonferenz) abge­stimmt sein. Klare Fehler in der Beurteilung sind von dieser Empfehlung natür­lich ausgenommen. Das Gespräch kann offener, ehrlicher und mit klarerem Blick in die Zukunft geführt werden, wenn die Beurteilung des vergangenen Jahres nicht mehr zur Disposition steht.

Stehen der Führungskraft nicht alle notwendigen Informationen für eine Bewertung zur Verfügung oder möchte sie gewisse Punkte mit der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter im Vorfeld abklären, so hat dies vor dem eigentlichen Bewer­tungsgespräch (und vor den erforderlichen Abstimmungen) stattzufinden.

Multi-Source-Feedback fördert offenen Dialog

An der Schnittstelle zwischen Performance Management und anderen Human-Resources-Prozessen liegt das Multi-Source-Feedback. Das heißt, Mitar­beiterinnen und Mitarbeiter können Feedback aus verschiedenen Perspektiven (Führungskräfte, Kolle­gInnen, MitarbeiterInnen anderer Abteilungen, gegebenenfalls KundInnen) einholen.

Multi-Source-Feedback-Prozesse stärken und fördern einen offenen Be­urteilungsdialog mit der eigenen Führungskraft. Sie erhöhen die Qualität der Leistungsbeurteilung signifikant und verdeutlichen, dass letztendlich jede Be­urteilung ein systematischer Austausch zwischen Selbst- und Fremdbild ist und sein muss.

Wenn Multi-Source-Feedback eingesetzt wird, ist es aus die­sen Gründen sehr sinnvoll, die Ergebnisse im regulären Gesprächsprozess zu besprechen und Maßnahmen daraus abzuleiten. Die direkte Verknüpfung der Ergebnisse mit gehaltlichen Konsequenzen oder Besetzungsentscheidungen ist jedoch nicht zu empfehlen. Das überfordert den Multi-Source-Prozess und die FeedbackgeberInnen.

Performance Management muss ein selbstverständlicher Teil der Unternehmensplanung sein – nur so ist ein vernetztes, abgestimmtes Handeln möglich. Leider ist das in der Realität nicht immer der Fall: Häufig passieren Zielvereinbarungs- und Beurteilungsprozesse parallel und unabhängig von der Planung und können dadurch ihre wesent­lichen Stärken gar nicht ausspielen.

Performance Management mit Planung und Controlling verknüpfen

Performance Management kann Strategien in die Praxis umsetzen, sie in die operative Planung einbringen und in individuellen Leistungserwartungen wirksam machen. Aus einem einfachen Grund: Da die Strategie nicht nur niedergeschrieben, sondern auch tatsächlich umgesetzt werden soll, braucht es Menschen, die wis­sen, was sie zu tun haben, die das tun können und von anderen Funktionen dabei unterstützt und nicht behindert werden. HR-Schlüsselkompetenzen sind die Umlegung der Strategie auf einzelne Jobs und Rollen und die Vernetzung und Integration der Geschäftsein­heiten.

Der Planungsprozess im Unternehmen ist – bis hin zur Abnahme der Jahresplanung im Aufsichtsrat – eng mit dem Performance Management, der leistungsorientierten Vergütung, der Kapazitätsplanung, dem Gehaltsprozess und dem Schulungsplan verwo­ben. Controlling und Human Resources müssen dafür interdisziplinär zusammenarbeiten. Human Resources kann neben Prozessschritten auch passende Interaktionsformate (Meetings, Interaktions-Methoden etc.) liefern. Je enger das Performance-Management-System mit Planungs- und Controllingprozessen vernetzt ist, umso eher fließen die richtigen Ziele ins System ein.

Die Auftaktveranstaltung

Es ist Aufgabe und Funktion von Vorstand/Geschäftsführung, den Planungspro­zess alljährlich zu starten. Zumeist beginnt die Planung für das kommende Geschäftsjahr in der Mitte des laufenden Geschäftsjahres. Es hat sich bewährt, die unternehmerischen Eckzie­le – Umsatz, Deckungsbeiträge, Ergebnisse, Entwicklung einzel­ner Geschäftsfelder etc. – quantitativ als Rahmen dafür festzulegen. Sinnvoll ist eine qualitative Ergänzung durch strategische Stoßrichtungen, Einschätzungen des Marktes und Mitbewerbs, Produktschwerpunkte, Schlüsselprojekte etc.

Der Planungsprozess darf durchaus ritualisiert beginnen: Es macht Sinn, wenn Vorstand/Geschäftsführung die Inhalte dieses Papiers in einer – zumeist ohnehin regelmäßig stattfindenden – Besprechung mit der ersten Managementebene kurz durchgehen und erläutern. In vielen Unternehmen ist damit eine Standortbestimmung für die Realisierung der Ziele des laufenden Geschäftsjahres verbunden.

Bottom-up-Planung durch das Management

Im nächsten Arbeitsschritt erarbeitet das an Vorstand/Geschäftsführung berich­tende Management die Bottom-up-Planung für seinen Verantwortungsbereich. Diese Planung wird in einen Rahmen gefasst sein: Zumeist sind für strategische Geschäftsfelder Umsätze, Kosten, Deckungsbeiträge etc. zu planen, aber beispielsweise auch Schlüsselprojekte, die einen gewissen Umfang überschrei­ten oder bereichsübergreifend sind. Die Planungen der „horizontalen Funktionen” wie Human Resources, Marketing, Rechnungswesen oder IT sind eher projektbezogen und beschreiben den Soll-Zustand nach Durchführung die­ser Projekte.

Abhängig von der Größe des Unternehmens laufen die Planungsprozesse innerhalb der Bereiche in ähnlichen Schritten ab. Die ManagerInnen halten Rücksprache mit ihren Führungskräften und führen eventuell eigene Planungsklausuren für ihre Bereiche durch. Die Planinhalte werden in Form von Zielen (v.a. Zielinhalt, „Das Ziel ist erreicht, wenn…”) aufbe­reitet. Für die Effizienz empfiehlt es sich, dafür bereits die später tatsächlich verwende­ten Zielvereinbarungsformulare zu verwenden. Immer wieder sind multilatera­le Absprachen nötig: mit dem zuständigen Vorstandsmitglied, mit KollegInnen aus Horizontalfunktionen oder Führungskräften des eigenen Be­reichs. Diese Bottom-up-Phase übersetzt die Vorgaben in Maßnahmen, benötig­te Ressourcen und Kapazitäten. Sie zeigt, welche Schlüsselinhalte in den nächs­ten Arbeitsschritt einzubringen sind.

Die Planungskonferenz

Die Planungskonferenz ist das Herz eines hochwertigen Performance-Management-Prozesses. Der Vorstand/die Geschäftsführung trifft sich mit dem Management – manchmal sind auch Stabsstellenleiter bzw. Personen mit Schlüsselfunktionen eingeladen. Ziel des Meetings ist, die Bottom-up-Planung vorzustellen, in Beziehung zu bringen, Engpässe zu erkennen, den „inhaltlichen Ehrgeiz der Planung” zu kalibrieren und Prioritäten vorzunehmen.

Deloitte hat bereits eine Reihe solcher Planungsklausuren für Kunden vorbereitet und umgesetzt. Dabei zeigte sich, dass es kein allgemein gültiges Design gibt. Vielmehr gilt es, eine zur Unternehmenskultur passende Vorgehensweise zu finden. In manchen größeren Unternehmen können Moderationstechniken wie der Infomarkt eingesetzt werden: Die wesentlichen Zielinhalte der Bereiche werden auf Ta­feln ausgestellt, wodurch sich eine große Anzahl von ManagerInnen in kurzer Zeit über den jeweiligen Stand der Planung informieren kann.

In manchen Unternehmenskulturen ist es wichtig und sinnvoll, nicht nur auf der sachlich-inhaltlichen Ebene zu arbeiten, sondern auch auf den „roten Faden“ zu achten – die Gemeinsamkeiten der Ziele und die Abstimmung der Inhalte aus der Bottom-Up-Planung mit den Vorgaben der Geschäftsführung. In manchen Kulturen können auch Fragen wie „Nehmen wir an, ein Mit­bewerber könnte uns bei unserem Tun beobachten, welche Eindrücke hätte er aus dem Verlauf des Vormittages?” erkenntnis- und lernfördernd sein.

Dass eine solche Veranstaltung wesentlich effizienter verläuft, wenn alle Ziele aus der Bottom-up-Phase in vergleichbarer Weise vorliegen, ist evident. Wich­tig ist auch, dass die Haupt-Erkenntnisse aus dieser Klausur dokumen­tiert werden. Häufig ist eine externe Prozessmoderation sinnvoll, weil ja alle Be­teiligten selbst betroffen sind. Folgende Ergebnisse des Meetings können erwar­tet werden:

• Wesentliche Verbesserung der horizontalen und vertikalen Informationsvernetzung
• Erkennen von Abhängigkeiten und Engpässen
• Setzen von Prioritäten
• Klare Handlungsaufträge für die Veränderung/Neuausrichtung der eigenen Ziele

Die „Knetphase”

In der nächsten Phase entwickelt jede/r einzelne Mana­gerIn, zumeist mit vorab geplanten Abstimmungsgesprächen, die eigenen Ziele weiter, um sie den Ergebnissen des Meetings anzupassen. Dies ist der unmittelbare Arbeitsschritt vor der nächsten Phase.

Zielvereinbarungsgespräche Vorstand/Geschäftsführung

Es wird in Unternehmen oft diskutiert, ab welcher Ebene Performance Ma­nagement Sinn macht. Sind Vorstand und Geschäftsführung beispielsweise Beobachter oder Teil des Systems? Unsere Position ist eindeutig: Sie sind Teilnehmer am Ge­schehen, Akteure in einer ganz wichtigen und spezifischen Rolle.

In der Regel sehen Vorstand/Geschäftsführung den Sinn wesentlicher Leistungsver­einbarungen mit der an sie berichtenden Managementebene. Dabei können auch persönliche Aspekte der Zusammenarbeit und Entwicklung besprochen werden. Für gewöhnlich fällt diese Phase zeitlich mit dem Ende der Unternehmens­planung und ihrer Einbringung in den Aufsichtsrat zu­sammen. In weiterer Folge beginnt der Rollout der Zielvereinbarungen auf die weiteren Führungskräfte- und Mitarbeiterebenen.

Rollout des Performance-Management-Prozesses

Zielvereinbarungsgespräche der Führungskraft mit den Mitarbeiterinnnen und Mitarbeitern funktionieren besser, wenn die Führungskraft mit ihrer/m Vorgesetzten die Leistungserwartungen für ihren Bereich vereinbart hat. Daher hat sich in vielen Unternehmen ein Gesamt­terminplan über die einzelnen Führungsebenen durchgesetzt. Wenn das Kalender- dem Geschäftsjahr entspricht, wird der Zielvereinbarungsprozess zwischen Vorstand und Management möglicherweise bereits im Dezember abgeschlossen, aber im gesamten ersten Quartal des laufenden Geschäftsjahres über das ganze Unternehmen ausgerollt.

Gestaltende ManagerInnen übertragen den be­schriebenen Prozess sinngemäß in ihren Führungskräftebereich. Das ist zu begrüßen und zu fördern, geschieht aber dezentral und liegt in der Verantwortung des Managements. Häufig kommt es vor, dass das Management in seinem Verantwortungsbereich vergleichbare Pro­zesse dann institutionalisiert, wenn auf der „Makroebene” des Unternehmens ein solcher Prozess klar definiert und in hoher Qualität durchge­führt wird.

Bei der Übertragung der Leistungserwartungen auf Abteilungen und MitarbeiterInnen dürfen übergeordnete Ziele nicht einfach „auf­geteilt” werden. Vielmehr sollten sich Führungskräfte fragen, was die Beteiligten zur Erreichung dieser Ziele beitragen können – das können gänzlich andere Zielinhalte und Messgrößen sein. Darin liegt ein wesent­licher Unterschied zur einfachen Aufteilung, der allzu oft vernachlässigt wird.

Die Deloitte Performance Management-Experten beraten sie gerne und umfassend bei allen Fragen zur Planung und zum Rollout.

Aus Sicht von Deloitte sind für die erfolgreiche Einführung von Performance Management in Unternehmen, aber auch für den Regelbetrieb vor allem vier Faktoren wesentlich:
1. Verzahnung mit Geschäftsprozessen
2. „Best Fit” ist wichtiger als „Best Practice”
3. Aufbau einer Vertrauenskultur
4. Change: Performance Management leben

1) Verzahnung mit Geschäftsprozessen
Der Performance-Management-Prozess darf nicht unabhängig und parallel zu den eigentlichen Business-Prozessen laufen. Er wird sich mittelfristig nur im Unternehmen etablieren, wenn er die Führungskräfte in ihren Aufgaben unterstützt und eng mit den Geschäftsprozessen verzahnt ist. Folgende Elemente können Ihnen dabei helfen:

• Integrieren Sie Führungskräfte aus den Kernbereichen in die Konzeptphase und arbeiten Sie immer strategiegeleitet. Fragen Sie sich: Welche Signale senden wir mit unserem Leistungsbegriff, mit unseren Instrumenten?
• Vernetzen Sie das Performance Management mit Planungsprozessen und vermeiden Sie Parallelstrukturen.
• Definieren Sie Leistung in Inhalt und Worten realitäts- und geschäftsnah (nicht: „Was kann ich messen?”, sondern: „Was wollen wir steuern?”)
• Positionieren Sie Performance Management als Instrument zum Führen, Planen, Steuern und für das Risikomanagement.

• Lassen Sie Flexibilität zu: „Individuals as creators rather than victims of Performance Management.”

2) „Best Fit” ist wichtiger als „Best Practice”
Die Instrumente müssen keinen Schönheitspreis gewinnen. Der einzig wichtige Maßstab ist, ob sie die Führungskräfte in ihren Aufgaben unterstützen. Um das zu leisten, müssen sie (in ihrer Struktur und ihrem Wording) zur Unternehmenskultur passen, sollen von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nach kurzer Erklärung verstanden werden und dürfen die Beteiligten weder überfordern noch unterschätzen.
Manche Unternehmen arbeiten über Jahre höchst erfolgreich mit Instrumenten, die andere Kulturen wohl nach ein, zwei Jahren in ihrer Existenz gefährden würden. Variable Vergütung leistet oft eine wertvolle Funktion als Motor des Prozesses, manchmal hat sie aber auch eine neu eingeführte Feedbackkultur dauerhaft zerrüttet. Verlieren Sie nicht die Ziele aus den Augen und finden Sie eine pragmatische, für Sie passende Umsetzung, damit Sie die Führungskräfte bei der differenzierten Leistungsbeurteilung unterstützen können.

3) Aufbau einer Vertrauenskultur
Das Vereinbaren von Leistungserwartungen und vor allem die Beurteilung lösen bei Führungskräften wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern häufig Unsicherheiten aus. In einer Kultur, die von gegenseitigem Misstrauen und Kontrolle geprägt ist, werden sich dialogische Performance Management Prozesse nur schwer durchsetzen können.
Ryan, Mims und Koestner haben beispielsweise festgestellt, dass variable Vergütung in „high control cultures” die intrinsische Motivation – also das Engagement für eine Sache um ihrer selbst willen – senkt. In „high communication cultures” hingegen konnte durch die gleichen Prozesse die extrinsische (von einem zu erwartenden Vorteil bestimmte) wie intrinsische Motivation deutlich gesteigert werden.*
Folgende Punkte helfen dabei, eine solche Kultur entstehen zu lassen:

• Schaffen Sie Prozesstransparenz. Wer entscheidet? Nach welchen Kriterien? Wann? Welche Konsequenzen haben diese Entscheidungen? Wie sieht das in anderen Funktionen aus? Diese Fragen werden von guten Modellen einfach und nachvollziehbar beantwortet.
• Gehen Sie bei der Einführung klar und ehrlich vor. Wie lauten die Ziele? Welche Ziele werden nicht angestrebt? Schützen Sie keine Ziele vor (z.B. attraktive Entlohnung), die dann doch nicht realisiert werden.
• Geben Sie den Beteiligten Zeit. Beurteilungsprozesse erfordern eine Lernkurve, die Sie in der Implementierung berücksichtigen können. Koppeln Sie die Leistungsbeurteilung beispielsweise am Anfang noch nicht mit einer variablen Vergütung – oder führen sie zunächst nur eine Erfolgsbeteiligung ohne Verknüpfung mit Leistungsorientierung ein.
• Wenden Sie Performance Management mit Respekt und gesundem Menschenverstand an. Halten Sie auch die Führungskräfte dazu an, anstatt die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch zu viele Regeln zu bevormunden und zu entmündigen (z.B. durch Forced Distribution).
• Statt Systemen steuern nun Menschen – was häufig zu Unsicherheit führt. Bieten Sie Unterstützung durch geeignete Instrumente (z.B. einfache Kriterien) und Prozesse (z.B. Personalkonferenz zum gegenseitigen Austausch und Lernen) an.
• Stellen Sie sich dem Spagat: Für die Nachvollziehbarkeit braucht es eine gewisse Struktur, für die dezentral sinnvolle Anwendbarkeit braucht es ein gewisses Maß an Freiheit.

4) Change: Performance Management leben
Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass die Begleitprozesse für den Erfolg von Performance Management viel entscheidender sind als Detailfragen der Konzeption. Eine Studie von Thompson* bestätigt die Rolle von Begleitprozessen für eine erfolgreiche Einführung – zum Beispiel die Kommunikation unter den Führungskräften, die symbolische Kommunikation, die Identifikation von Vorstand und Geschäftsführung, die kontinuierliche Evaluierung.
Dies sind wesentlich wichtigere Faktoren als z.B. Systemparameter, die Größe der Organisation, die Branche, die Höhe der variablen Vergütung oder die Rolle der Arbeitnehmervertretung. Kulturwandel und Systemeinführung sind ein umfangreiches Unterfangen. Es hat sich gezeigt, dass dabei vor allem folgende vier Punkte essenziell für den Erfolg sind:

• Fokussieren Sie auf Prozesse und hohe Qualität in der Durchführung, nicht auf das Systemdesign.
• Sichern Sie sich die klare Unterstützung durch das Top-Management.
• Zeigen Sie während der ersten Jahre Ausdauer.
• Seien Sie offen gegenüber Änderungen. Das Modell darf sich in einigen Parametern nach ein, zwei Durchläufen ändern. Denn die Organisation und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lernen durch den Umgang mit diesen Systemen und erkennen, dass nun andere Methoden passender sind.

Wie auch immer Sie vorgehen: Wenn Sie die beschriebenen Erfolgsfaktoren in der Planung und Umsetzung von Performance Management berücksichtigen, sind Sie gut gerüstet. Bei Detailfragen unterstützt Sie Deloitte sehr gerne.
* Zitiert in Brown/ Armstrong: Paying for Contribution.